13.看見別人又開店了，您想開又不能開，您到底缺少什么？

我把這方面做了一些綜合分析：在同一個市場，店開得越多，其實他生意越好，因為他已經形成了一個終端門店品牌。那么，你不敢開店，到底是缺什么？第一：缺人，沒有店員補充，沒有新店員培訓；第二，缺錢，因為賺錢太少，沒有更多的金錢來投入。現在投資開一家新的終端母嬰店，投入在二十到三十萬左右，因為你本身在有店的情況下，還沒有錢。另外一個還有精力與時間的問題，那是你管理上存在問題，你不會管店員，只能自己賣貨，所以你沒有精力，也沒有時間。第四，因為你的事業(yè)心不夠，你開一個母嬰店，一年賺個十來萬，感覺就夠了，非常輕松。

所以，店開得越少，越不敢多開店；店開得越少，生意越差，這樣也會形成一個惡性循環(huán)。我個人倒是建議，一般來說，前面自己開了一家店以后，生意只要有起色，就迅速地再開一家店。另外就要進行扶植，那樣你才能在自己的城市范圍形成一個終端門店品牌，這樣才是最好的。當然有人會說，好多好地方別人都開了。別人開了，并不意味著你不能開。市場經濟是公平的，是平等的，你越不敢開越不開，你越不會開，你越不能開，到最后你的店就可能不叫開了，要反過來，叫關了。因為你的店少，你的進貨價，你的進貨量都小，都達不到廠家要求的時候，你拿什么跟別人去競爭呢？

14.孕嬰店競爭如此激烈，到底怎么辦？

第一是死抗，什么都不改變，不動，死抗下去；第二是抗死，死抗了自然了抗死，沒有改變就沒有進步；第三個是平靜地等別人死掉，什么都不動，連抗都不抗了，等別人死了，就活了，叫等待；第四個是努力地沖刺。那么，你到底選擇哪一個方法來開孕嬰店？

在競爭如此激烈的孕嬰店當中，我個人認為，我們應該是努力地沖刺，努力地想方法，把你今年賺的錢拿出來，我們再開一家店，不要把錢裝在兜里。而是再生產，再發(fā)展，努力地沖刺。形成你的終端門店在本城區(qū)，在一定范圍里，形成一個規(guī)�；�的品牌，你的生意自然就好起來。因為別人這么做，你要不改變，就會被別人擠死。人不怕做生意虧死，就害怕別人擠死，因為別人有生意你沒生意是最痛苦的事情。

15.是有量了才去要資源，還是有資源了再去做量？

這是說起來比較矛盾的話題。一般普通的做實體店的老板會說，不管是哪一種產品，奶粉呀尿不濕呀不管什么產品，把量做起來了，我再去找廠家要資源，我才多進貨。還有更聰明的老板是，沒有關系，我現在沒有量，先把資源拿到手，我再做量，有資源才去做量。在這個方面，我個人建議是，是應該拿到資源后再去做量，有資源才有競爭的法寶，你才有東西去跟人競爭，才能提高量。沒有東西，你拿什么去做量呢？

所以我認為，只有聚集才可以成功，聚集在你店里哪幾個品牌。不管是牛奶還是羊奶還是尿不濕還是啥用品等等，你先聚焦幾個品牌，幾個主打品牌，找廠家把資源要過來，然后才去拼命去做量，這才是一個運營之道。我經常下市場，看到許多店面，品牌一大堆，產品一大堆，沒有一個做好的，沒有重點運營。到最后呢，比如說舉個例子，一個店能做七八個羊奶粉品牌，牛奶粉的品牌就更不要說了，就更多了，這是比較可怕的。到最后我才發(fā)現，每個羊奶粉的品牌才做幾千塊錢，不到一萬塊錢，實際上最后也是做了好幾萬的。我問他，你為什么不聚焦幾個品牌把量做起來，這樣你的進價是不是還會低一點，是不是還有一些相關的政策，是不是廠家還能幫你做一些活動，還能更好一點。你又何必這樣子呢？你這樣運營，賺的利潤比別人至少要少20%-30%左右。

所以我個人建議，還是這么一句話，聚焦做重點品牌，先把資源拿過來，然后做去量。如果只考慮把量做起來，然后再去要資源，你這個量是很難做起來的，也不好做起來，因為生意不是靠你一個人做成的，還需要廠家的支持。

16.面對如此多的產品資源和企業(yè)，我們到底應該和怎樣的人合作？

這是一個換位思考話題。如果我們自己是一個終端門店，我們怎樣去選擇產品，和怎樣的人合作。其實這個事沒有對錯之分。人家說，說得好不如做得好，說到底是人與人的一個品德的合作，不是利益合作。與人合作的最佳方法，就是了解他，了解口碑，并且通過一些打聽、咨詢加以了解。還有一個就是品嘗式合作，什么就品嘗式合作呢，就是體驗，先做幾天看看，看那個廠家到底怎么樣，看看這個廠家業(yè)務員到底怎樣。當你不好選擇時，唯有選擇品嘗式合作，只有合作了，才知道怎么樣。不合作，怎么能知道到底咋樣。

所以，當一個孕嬰店老板不僅僅要學會管理店員，看好門店；還要學會選擇好產品，選擇好業(yè)務員，和他深層次的長期合作，才是發(fā)展之道，才是穩(wěn)定之道。

17.你的店內資金周轉率怎樣？

因為我們都不是說拿來一百萬，兩百萬開一家店，可能一家店也只有幾十萬的流動資金，那么這個時候要看你的資金周圍率怎么樣。

我給大家舉個例子，A店進貨一萬塊錢奶粉，銷售了三個月的時間，本批貨獲得利潤12000元，毛利很高，單聽利潤也比較高，也就是1：1.2的一個概念。B店進貨一萬塊錢奶粉，銷售了一個月的時間，本批貨獲得利潤6000元，毛利很少，單聽利潤也很低，那么這個時候大家認為是應該當A店的老板，還是當B店的老板？你們覺得是A店的老板賺得多，還是B店的老板賺得多？我們仔細分析就知道，實際B店的老板一萬塊錢的流動資金，同等A店的老板，三個月的時間賺的3*6000=18000元，多賺了六千塊錢。同樣，他在第四個月再進貨的時候，就不會只進一萬塊錢的貨。因為他的量更大，他的利潤更大了，同等，他的資金周轉率更高了，他賺的更快了。

人怕站，豬怕看，錢就害怕不動。錢只要是滾動的，都是屬于在賺錢。剛才這個案例就是和大家從數據化管理店面，來進行分析我們怎樣做好一個店。

18.如何獲得最大利潤？

同樣也是一個案例。A店每月實際銷售只有10件貨，B店每月實際銷售也是只有10件貨，兩家老板都想獲得最大的利潤，就找業(yè)務員要政策。業(yè)務員跟公司匯報，就給出了這樣一個政策：進貨10件，原價，沒有任何政策；進貨20件，享受9.5折；進貨40件，享受8.5折。因占用資金問題，于是A進貨20件，享受9.5折；B進貨40件，享受8.5折。一年后，A和B同樣賣出120件貨，但是一盤點，B店比A店賺的多，為什么？假如你是孕嬰店老板，你是會選一次性進貨20件，拿9.5折；還是一次進20件貨，8.5折呢？當然了，拿20件的要賣兩個月，拿40件的要賣4個月，占用的資金流會更長一些，看你的生意頭腦，選A還是選B。其實作為我個人來講，我也認同于多拿貨低折扣，最后我多拿貨，實際上每個月銷售的不一定是10件貨。就案例上最后賣的是同樣多的貨，B店也會多賺一折。

19.同樣的銷售額結果是一樣的嗎？

舉例說明：A店和B店大小規(guī)模一樣，人流量同等條件。A店每個月奶粉銷售額15萬元，其中牛奶粉銷售12萬，占80%；羊奶粉3萬，占20%。B店每個月奶粉銷售額也是15萬元，其中牛奶粉銷售6萬，占比40%；羊奶粉銷售9萬，占比60%。在A店和B店這樣的數據的情況下，誰家賺的錢多呢？答案是B店。為什么B店賺的錢多，可能大家已經知道，因為羊奶粉的毛利比牛奶粉的毛利高，雖然都是15萬，A店的15萬和B店的15萬可不會是一個利潤，所以B店賺的錢多，而且比A店賺的多的多。那么我們圍繞這個案例，怎樣去改善才是關鍵，怎樣讓羊奶粉賣得比牛奶粉更多，在前面的第10條我已經給大家講了方法，更多的還需要大家學習、思考和領悟。

最后，和大家總結一下，除了我們自身學習以外，更多的要把我們的學習進行傳幫帶，帶動給我們的經銷商，帶動給我們的客戶，共同成長。否則光我們成長，客戶不成長，不算成長。只有客戶的成長，才算成長。最終形成我們在成長，孕嬰店客戶也在成長，大家都共同進步，共同成長，達到雙贏。